Po raz pierwszy w historii polskiego marketingu strategie konkurencji opisane przez M.E. Portera zostały zastosowane na styku rynków handlu detalicznego i usług marketingowych.

      Wydarzenia, jakie miaty miejsce w ostatnich miesiącach na polskim rynku ustug w zakresie marketingu below the line dowodzą, iż rynek ten stopniowo się profesjonalizuje. Strategie i modele prowadzenia biznesu, wykorzystywane dotychczas głównie przez przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, znajdują obecnie zastosowanie na rynku usług marketingowych. Praktycznym przykładem działania opartego na połączonych aspektach strategii koncentracji oraz integracji pionowej w przód jest powstanie spółki IQ Retail Marketing, która została powołana na mocy porozumienia zawartego pomiędzy agencją IQ Marketing (Poland) oraz SG Marketing Services. Nadrzędnym celem powstałego podmiotu jest kompleksowe planowanie, organizacja oraz obsługa wydarzeń specjalnych w galeriach handlowych centrów zarządzanych przez firmę Apsys, z którą konsorcjum IQ Retail Marketing podpisało umowę na wyłączność działań marketingowych.

KONKURENCYJNOŚć POD LUP?
      „Opracowanie strategii konkurencji oznacza opracowanie ogólnej formuły, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza konkurować, jakie powinny być jego cele i jakie zasady postępowania będą potrzebne do realizacji tych celów"¹. Strategia stanowi odpowiedź na pytanie „co?" i „jak?" firma zamierza osiągnąć. Jest to zbiór celów, do których firma dąży, oraz zasad postępowania stosowanych, aby osiągnąć te założenia. Odpowiedź na pytanie, jak należy konkurować, zależy od otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Niezrównany autorytet w zakresie strategii konkurencji, M.E. Porter, określił 5 sit konkurencyjnych, takich jak: wejście do sektora, groźba substytucji, sita przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców oraz rywalizacja obecnych konkurentów. Warto pokusić się o analizę strategii konkurencji na jednym z ciekawszych rynków polskiej sceny marketingowej. Na tym rynku, który nie ma barier wejścia, nie pozwala na wykorzystanie ekonomii skali, o minimalnych wymogach kapitałowych, z nieograniczonym dostępem do kanałów dystrybucji, konkurencja jest szczególnie trudna. Ponadto rynek ten, na którym regulacje rządowe nie mają charakteru nakazowego, lecz tworzą jedynie zakazy, nie wymaga dostępu do technologii czy kapitałów przekraczających wartość sprzętu biurowego a jedynie kreatywności podejścia. Mowa o sektorze usług marketingowych BTL. Wydaje się, że do konkurencji na takim rynku nie powinno być wielu chętnych. Rzeczywistość jest jednak odmienna, gdyż wartość obrotów na nim w skali kraju przekracza miliard złotych rocznie.

      Strategia konkurencji zależy także od siły i ilości dostawców i odbiorców. Liczba dostawców usług na tym rynku jest trudno policzalna, gdyż nie istnieją żadne oficjalne badania, na podstawie których można by określić dokładnie jego wielkość i liczbę uczestników. Obecnie dostępna wiedza jest oparta na ogólnodostępnych publikacjach, w których udział jest dobrowolny a podawane dane mają charakter deklaratywny. Liczba odbiorców (szczególnie tych, którzy dysponują dużymi budżetami) jest ograniczona, a środki przeznaczane na usługi marketingowe są zmniejszane z roku na rok. W efekcie takiej sytuacji każdy potencjalny klient ma dostęp do dużej liczby ofert, które na etapie prezentacji różnią się siebie logotypem w nagłówku i ceną. Co więcej, koszty zmiany dostawcy są niewielkie, a wydatki z tym związane wynikają głównie z konieczności przeprowadzenia szkolenia. Etap integracji, który polegał na wykupieniu prężnych kreatywnych agencji lokalnych przez agencje sieciowe, które w ten sposób uzyskiwały nowych klientów i zgrane zespoły, polska scena usług marketingowych ma już za sobą.

      Na takim (trudnym, a przez to ciekawym) rynku istotną przewagą konkurencyjną jest doświadczenie oraz wyłączność obsługi danego klienta (np. przez międzynarodowe kontrakty reklamowe) lub kanały dystrybucji.

NIEDOCENIONA ROLA RÓŻNICOWANIA
      Jednym z ważniejszych czynników konkurencji jest zróżnicowanie oferowanych usług. M.E Porter określił trzy strategie konkurencji: strategia wiodącej pod względem kosztów całkowitych, zróżnicowania oraz koncentracji. Dwie pierwsze pozwalają na konkurowanie w skali sektora, trzecia zaś - w skali wąskiego segmentu. Najlepszym firmom udaje się stosować więcej niż jedną strategię w tym samym czasie. Strategie – kosztowa oraz zróżnicowania - są trudne do zastosowania na rynku usług marketingowych. Trudno bowiem być konkurencyjnym kosztowo, gdy nie można zastosować korzyści skali (wynikających np. z dużego wolumenu produkcji), a poziom marż i tak jest niewielki. Równocześnie trudno o zaproponowanie oferty która w branży zostałaby uznana za unikalną przy jakichkolwiek szansach na sprzedaż. Trzecim rodzajem strategii rokującym szansę na powodzenie na rynku usług marketingowych w zakresie below the line jest strategia koncentracji. Zakłada ona skupienie się na określonej grupie nabywców, wycinku asortymentu wyrobów, rynku geograficznym bądź kanale dystrybucji. „Firma, która zdoła się skoncentrować, może ewentualnie uzyskać wyższe niż przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem"². Ten właśnie kierunek został obrany przez IQ Retail Marketing.

ZASTOSOWANIE INTEGRACJI PIONOWEJ
      „Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie jednej firmy"³. Korzyści z integracji pionowej polegają na oszczędnościach oraz dostępie do technologii – wiedzy czy umiejętności. Oszczędności wynikają z łączenia dwóch odrębnych operacji, z likwidacji podwójnych funkcji i stanowisk, zbierania bądź zakupu informacji przydatnych w obu integrowanych dziedzinach, łączeniu doświadczenia. Dostęp do technologii pozwala na zapewnienie popytu, podwyższenie barier wejścia, zwiększone możliwości wyróżniania się itp. Integracja pionowa w przód ułatwia dostęp do kanałów dystrybucji i likwiduje wszelką siłę przetargową, jaką te kanały dysponują. W opisywanym przypadku sita przetargowa Apsys jako zarządcy centrów handlowych została przekazana w ręce IQ Retail Marketing.

      Warto zwrócić uwagę na typowe złudzenia (mity) dotyczące integracji pionowej. Po pierwsze, mocna pozycja przedsiębiorstwa w danej dziedzinie nie daje się automatycznie przenieść na inną, tylko dlatego, że zarząd podjął decyzje o integracji pionowej. Jest to jeden z powodów, dla których umowa na wyłączność obsługi wydarzeń specjalnych w centrach Apsys była faktycznie dokumentem o charakterze trójstronnym, zawartym z agencjami doświadczonymi w strategii below the line oraz fieid marketingu. Dopiero połączenie tych doświadczeń umożliwiło stworzenie partnera na tyle silnego merytorycznie, aby przejąć całą obsługę wydarzeń specjalnych Po drugie, nieprawdziwe jest stwierdzenie, że integracja pionowa zmniejsza koszty działania, gdyż taniej jest wszystko robić samemu. Integracja pionowa generuje wiele kosztów związanych z jej procesem, np. powołaniem nowego podmiotu gospodarczego, zmianą procedur, krzywą uczenia się itp. Po trzecie, nieprawdą jest, że kierownictwo mające doświadczenie w jednym ogniwie łańcucha integracji jest także kwalifikowane do zarządzania drugim ogniwem. Z tego względu właśnie zarządzanie organizacją i prowadzeniem wydarzeń specjalnych jest w gestii zarządów zarówno IQ Marketing (Poland), jak i SG Marketing.

      W celu zrozumienia istoty opisywanego wydarzenia zapoznajmy się teraz z krótką charakterystyką omawianych podmiotów.

APSYS NA TLE RYNKU GALERII HANDLOWYCH
      Apsys Polska to firma, która powstała w 1997 r., specjalizująca się w rozwijaniu i w inwestowaniu w wielofunkcyjne centra handlowe. Jako jedyna na rynku niezależna firma zarządzającą centrami handlowymi prowadzi kompleksowe projekty dzięki połączeniu pięciu rodzajów działalności. Będąc jednocześnie developerem, promotorem, komercjalizatorem, inwestorem i zarządzającym - Apsys zapewnia wszystkim swoim partnerom długoterminową strategię handlową, gwarantującą respektowanie wspólnych interesów i powodzenie swoich operacji⁴. W skład Centrów Apsys wchodzi 14 galerii handlowych, m.in. Centrum Janki, Wola Park, Centra King Cross. Apsys Polska zarządza centrami o łącznej powierzchni handlowej powyżej 300 000 metrów kwadratowych. Centra zlokalizowane są w 11 największych miastach Polski. Począwszy od marca br. właścicielem obiektów jest konsorcjum GE Capital Real Estate oraz Heitman Central Europę Property Partners. Apsys Polska podpisała kontrakt na zarządzanie na okres 5 lat. Osiem centrów nosi wspólną nazwę King Cross, zaś pozostałe mają nazwy indywidualne. Apsys zajmuje się także zagospodarowaniem powierzchni handlowych, rozbudową nowych projektów oraz promowaniem centrów, w tym odpowiedzialna jest także za strategię marketingową i jej wdraża nie. Rysunek l pokazuje lokalizację centrów handlowych zarządzanych przez Apsys Polska.

      Jako zarządca centrów handlowych Apsys posiada prawo wyłączności do organizacji wydarzeń specjalnych (akcji promocyjnych, animacji, pokazów wykorzystania produktów itp.) na terenie podległych jej galerii. „Poszukujemy coraz nowszych narzędzi komunikacji rynkowej. Tradycyjne media, takie jak prasa czy radio, prezentujące w postaci reklam wszystkich naszych konkurentów stają się mniej efektywne. Działania z zakresu marketingu bezpośredniego oprócz samego zdynamizowania i uatrakcyjnienia naszych galerii zwracają się jednocześnie do bardzo dużej grupy klientów. Tylko w ciągu weekendów galerie zarządzane przez Apsys odwiedza 15 milionów klientów. To bardzo szeroka grupa dotarcia, która po wizycie w naszych centrach staje się ich ambasadorem" - komentuje Aleksandra Wasilewska, dyrektor ds. komunikacji i marketingu w firmie Apsys.

      W ciągu roku wszystkie centra handlowe odwiedzane są ponad 85 milionów razy, z czego ponad 15 milionów odwiedzin przypada na piątek, sobotę oraz niedzielę. Głównymi najemcami centrów handlowych Apsys są hipermarkety Geant, kino Cinema City oraz sklepy wielkopowierzchniowe, takich marek jak Go Sport, Masmedia, Conforama i inne⁵.

IQ RETAIL MARKETING NA TLE RYNKU BTL
      IQ Retail Marketing to efekt konsorcjum dwóch organizacji - IQ Marketing (Poland) oraz SG Marketing Semces. Obie z nich działają na szeroko pojętym rynku BTL, lecz zajmują się odmiennymi działaniami. Pierwsza z wymienionych agencji - strategią i kreacją below the line, druga zaś - szeroko pojętym field marketingiem, tj. prowadzeniem akcji z wykorzystaniem hostess, leasingiem sit sprzedaży itp. Kilkuletnia współpraca w zakresie świadczonych usług i obsługa często tych samych klientów w sposób komplementarny zaowocowała porozumieniem, którego efektem jest IQ Retail Marketing. Z punktu widzenia strategii konkurencji stworzony został podmiot, który specjalizuje się w działaniu w wąskim kanale dystrybucji. Jest to klasyczny przykład zastosowania strategii koncentracji. Jej unikalność polega na tym, że strategia zainicjowana została przez dwie firmy, które najlepiej określone mogą być jako „pretendenci" rynkowi, czyli zajmują obecnie miejsce w pierwszej piątce agencji below the line, a pretendują do zwiększania swojego udziału w rynku. Przykłady działań stosowanych przez pretendentów rynkowych zmierzających do zwiększenia udziału rynkowego obejmują zwyczajowo działania typu obniżka ceny różnicowanie produktu czy też zwiększenie jakości świadczonych usług. Powołanie niezależnej organizacji opanuj na efekcie synergii, płynącym z połączenia doświadczeń dwóch firm w celu specjalizacji w wąskim segmencie rynku, wykracza poza standardowe działania agencji BTL na rynku polskim.

      Przewaga takiej organizacji nad konkurencją wynika ze specyfiki i zorganizowania rynku polskiego. Większość centrów handlowych w Polsce zarządzanych jest przez firmy, które charakteryzują się dużym rozdrobnieniem. Przewaga IQ Retail Marketing polega na możliwości prowadzenia we wszystkich centrach Apsys akcji promocyjnych za pośrednictwem jednego partnera z zakresu marketing services. Przedsiębiorstwa chcące przeprowadzić akcje promocyjne mają do wyboru prowadzenie długotrwałych ustaleń z zarządcami wielu centrów handlowych bądź skorzystanie z usług IQ Retail Marketing. „Dotarcie w tydzień do miliona klientów da się porównać jedynie z wynikami skuteczności reklam telewizyjnych. A trzeba wziąć pod uwagę, że klienci galerii handlowych są bardzo otwarci na dobrze przygotowane akcje promocyjne" - mówi Przemysław Hopfer, dyrektor zarządzający IQ Retail Marketing. Rysunek 2 pokazuje strukturę konsorcjum stworzonego przez IQ Marketing (Poland) oraz SG Marketing Services.

ROLA WYDARZEń SPECJALNYCH
      Zgodnie z wynikami badań przeprowadzonymi na terenie centrów Apsys, 88 proc. odwiedzających zwraca uwagę na akcje promocyjne. Podczas gdy widzowie telewizji niechętnie odnoszą się do reklam przerywających programy klienci centrów handlowych są otwarci na wszelkiego rodzaju akcje uatrakcyjniające czas zakupów. Mechanizm wydarzeń specjalnych pozwala na nawiązanie bezpośredniego kontaktu z nabywcami, zaprezentowanie zalet i sposobów wykorzystania promowanych produktów przez pryzmat potrzeb konkretnych osób. Ci, którzy odwiedzają galerie handlowe, by zrobić zakupy, mają możliwość uzyskania informacji, które pozwalają na zapoznanie się z produktem i przez to zmniejszają ryzyko związane z zakupem⁶.

      Strategią, jaką można było dostrzec, śledząc rozwój rynku agencji zajmujących się usługami w zakresie marketingu, była integracja polegająca na sprzedaży większościowych udziałów przez lokalne firmy na rzecz agencji sieciowych. Działania właścicieli lokalnych agencji dążących do sprzedaży większościowych udziałów były racjonalnie z punktu widzenia wyników analizy BCG. Proces ten pozostawał w sprzeczności z zaleceniami wynikającymi z innych analiz (np. Generał Electrics) przeprowadzonych dla branży BTL. Niski udział w rynku, szczególnie przy słabnącej jego dynamice, upoważniał do myślenia o sprzedaży biznesu (analiza BCG). Jednak wysoka atrakcyjność branży i znaczna siła (znaczenie) lokalnych agencji, wynikające z sukcesów rynkowych, skłaniają raczej ku działaniom zmierzającym do specjalizacji w atrakcyjnych niszach rynkowych niż sprzedaży biznesu (analiza GE). Takie właśnie wnioski zostały wyciągnięte i wcielone w życie w konsorcjum IQ Marketing (Poland) i SG Marketing Services.

Przypis:
¹ M E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992 r., s. 14.
² Tamże, s. 54.
³ Tamże, s. 293.
⁴ Por. http://www.Apsys-inlcrnational.fr/polonais/framcsct_f.htm.
⁵ Niepublikowane badanie „Porównanie struktury i preferencji klientów centrów handlowych Apsys 2002 r." Opracowanie Dział Marketingu i Komunikacji APSYS Polska.
⁶ Tamże.